广发体育

　　广发体育电缆集团报道：近年来，我国光电线缆市场以每年15%～20%的速度递增

，电线电缆业在我国机械行业中的位置是仅次于汽车的第二大产业，中国也是仅次于美国的世界第二大电线电缆生产国。
　　
　　但是
，近期全球电线电缆市场日趋成熟
，电线电缆制造业发展趋缓
，增长幅度不大。随着外部环境的变化和内部竞争的影响，世界电线电缆行业已经进入几大巨头垄断竞争的格局，在世界范围内纵横摆阖。几乎与韩国LS集团宣布进入中国的同时
，全球领先的电缆制造商耐克森公司宣称，投资2200欧元的新工厂耐可森（上海）线缆公司已于4月份正式开工

，标志着世界先进的特种电缆开始在中国生产
。此前，中国市场所需要的高档电缆几乎全部依赖进口。虽然中国本土的生产商数量高达7000多家
，但几乎都集中在低档领域靠低价格抢夺市场，这也成为国内企业的发展瓶颈。目前在利润空间大的高档电缆领域
，中国市场完全被跨国巨头抢占。
　　
　　由于竞争激烈，电线电缆行业主要厂家主要通过各种方式降低成本，控制固定支出。随着跨国公司的进入
，低价竞争的中国线缆行业将面临严峻考验
。中国电线电缆市场对特种电缆的开放接纳姿态为久在低端混战的国内电缆企业提供了一条脱身之路，又好似春风迎面吹来
，为电线电缆行业这个"垂危病人"注入了一针"强心剂"。
　　
　　目前，特种电缆的市场销售约占国内线缆市场总销售的30%左右，据粗略估计每年全国特种电缆产品的销售大概在400亿元左右
。特种电缆产品市场需求为我们搭起了一个巨大而又划分精细的舞台
，需要我们自己去把握
、去开发、去占领
。在普通产品竞争激烈
、无利可图的今天，何不着力开发特种电缆产品。最近，韩国的LS集团和全球领先的电缆制造商耐克森公司就已经进入中国线缆市场，有消息说我国将建立安徽和四川两大特种电缆生产基地，在特种电缆产品迅速发展的年代里
，一定会涌现出一批名副其实的高新技术电线电缆企业。
　　
　　在这样的行业形势下
，广发体育电缆集团于2011年6月17日，在和部门负责人多次讨论研究的基础上，安徽广发体育电缆集团股份有限董事长与特缆分公司各部门负责人签订了2011年度部门目标责任书
。
　　
　　本次目标责任书的签订是广发体育集团在管理方式上的一次重大改革
，公司采用了现代管理体制中先进的绩效考核管理体系。将公司的经营和战略目标分解到各个部门，部门负责人承担相应责任
。
　　
　　以企业战略为导向，通过绩效管理体系把企业的战略目标最终分解到员工
，才能将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起，构建“双赢”的绩效管理体系
。广发体育集团结合实际，着力从组织结构保障
、岗位职责分析
、绩效目标与评价进行绩效管理体系设计。
　　
　　一、结合公司发展规划和目标，确定了关键绩效指标，并分解到部门，实现纵向传力；
　　
　　二
、绩效指标科学化，既考虑到了各部门工作的统一性
，又考虑了部门之间工作的差异性，实现横向互动
；
　　
　　三、将考核体系分为业绩考核、能力考核和态度考核三大模块
。并将各个模块细化
。
　　
　　1.业绩考核（占考核总分的70%）：①销售部27项考核指标②财务部29项考核指标③生产部21项考核指标④质检部22项考核指标⑤技术研发部19项考核指标⑥信用办16项考核指标⑦定额组24项考核指标⑧办公室19项考核指标
；
　　
　　2.能力考核（占考核总分的20%）：各部门25项考核指标
；
　　
　　3.态度考核（占考核总分的10%）：各部门16项考核指标
。
　　
　　四

、整个绩效管理做到目标中有过程，过程中有控制
；
　　
　　五、将考核结果与各部门负责人工资进行挂钩，各部门负责人每月发放工资总额的60%，另40%作为绩效工资，年终根据考核考评结果进行发放。考核结果共分为五等级：优、良、合格、基本合格和不合格，兑现对应的绩效工资为110%、105%、100%
、80%和50%

。
　　
　　该目标责任书的签订给各部门负责人带来了不小的压力，但绩效管理的目的不是考核职工
，而是激励职工，创造你追我赶的良性竞赛平台，使每位职工都能实现自我价值

，与企业共同成长，好机制不仅带来压力
，更能激人奋进
。
　　
　　我们相信绩效管理必能成我公司提升企业竞争力
、激发员工工作潜能的重要手段
。
　　
　　广发体育真诚关心每位员工的发展，努力开发每位员工的潜能、帮助员工成长
。绩效考核体系为员工竭智尽力、体现自身价值提供了广阔平台
。